С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.
- провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
- разработать систему нематериальной мотивации персонала;
- улучшить условия труда;
- выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
- проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
- помощь в планировании подбора персонала на период;
- помощь в ротации персонала.
То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.
Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.
Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.
Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.
Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.
Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.
Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.
Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).
Предлагаю ознакомиться с нашей картой
Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)
СОП № 102-13
Владелец процесса — отдел персонала
Ответственный за проведение — директор по персоналу
Периодичность — январь; июль каждого года
Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).
Шаблон информационного письма СОП — 99-13
Уважаемые коллеги!
Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.
Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:
Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.
Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».
Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.
Благодарим вас за участие в жизни компании!
Сбор информации
Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.
| СС | ФИО | Дата создания | Дата измен. | ФИО | ||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | Зенирова А.П. | |||||||||||||||||||||||||||
| Наименование SOP | ||||||||||||||||||||||||||||
| Анкета удовлетворенности работы в компании | ||||||||||||||||||||||||||||
| Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности. | ||||||||||||||||||||||||||||
| Инструкция:
перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет |
||||||||||||||||||||||||||||
| СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании | |||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 | |||||||||||||||||||||||||
| № | Вопрос | Баллы | ||||||||||||||||||||||||||
| 3 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1 | Перспективы компании | Сумма | 2 | |||||||||||||||||||||||||
| 1.1 | Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.2 | Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.3 | Я знаю, каких результатов добилась компания за период | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.4 | Я знаю о долгосрочных планах компании | |||||||||||||||||||||||||||
| 1.5 | Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.6 | Я считаю, что компании следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
| 2 | Стиль управления непосредственного руководителя | Сумма | 2,6 | |||||||||||||||||||||||||
| 2.1 | В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.2 | Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.3 | Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.4 | Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.5 | Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.6 | Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
| 3 | Психологический климат | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 3.1 | В компании благоприятный психологический климат | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.2 | Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | В компании принято уважительное общение | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.4 | Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.5 | Коллеги используют только конструктивную критику | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.6 | Я считаю, что следует изменить следующее: | |||||||||||||||||||||||||||
| 4 | Условия труда | Сумма | 2,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 4.1 | У меня красивое рабочее место (кабинет) | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.2 | Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.4 | На моем рабочем месте достаточно освещения | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.5 | У меня есть все необходимые канцелярские товары | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.6 | Чего мне не хватает для лучшей работы? | |||||||||||||||||||||||||||
| 5 | Социальный пакет | Сумма | 1,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 5.1 | Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.2 | Социальный пакет для всех сотрудников одинаков | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.3 | Считаю, что социальный пакет является достаточным | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.4 | Я знаю, от чего зависит размер социального пакета | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.5 | Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.6 | Мои предложения по социальному пакету: | |||||||||||||||||||||||||||
| 6 | Оплата труда | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 6.1 | Заработная плата выплачивается точно в срок | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.2 | Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.3 | Размер заработной платы считаю достаточным | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.4 | Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.5 | Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.6 | Как стоит изменить заработную плату? | |||||||||||||||||||||||||||
| 7 | Сумма | 2,4 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.1 | Я считаю свою работу интересной | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.2 | Я считаю свою работу разнообразной | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.3 | Я считаю свою работу творческой | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.4 | Я считаю, что моя работа способствует самовыражению | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.5 | По выполнении работы я испытываю чувство гордости | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.6 | Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения? | |||||||||||||||||||||||||||
| 8 | Возможность самореализации | Сумма | 2,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 8.1 | Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.2 | Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.3 | Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.4 | Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.5 | Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.6 | Что поможет мне лучше раскрыться в работе? | |||||||||||||||||||||||||||
| 9 | Карьерный рост | Сумма | 1,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 9.1 | Я знаю, как происходит карьерный рост в компании | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.2 | Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.3 | Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.4 | С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.5 | Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.6 | Для осуществления карьерного роста мне не хватает: | |||||||||||||||||||||||||||
***** Creating comfortable conditions ***** |
||||||||||||||||||||||||||||
Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:
- перспективы предприятия;
- стиль руководства;
- психологический климат;
- условия труда;
- социальный пакет;
- оплата труда;
- содержание выполняемой работы;
- возможность самореализации;
- карьерный рост.
Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.
Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.
Следующий шаг — обработка результатов
Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.
| Результаты работы | ||||||
| Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы. | ||||||
| СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании | |||
| 3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 | |||
| № п/п | Категория | План | Факт | |||
| Общая сумма | 27 | 19,8 | ||||
| 1 | Перспективы предприятия | 3 | 2 | |||
| 2 | Стиль руководства | 3 | 2,6 | |||
| 3 | Психологический климат | 3 | 2,2 | |||
| 4 | Условия труда | 3 | 2,8 | |||
| 5 | Социальный пакет | 3 | 1,8 | |||
| 6 | Оплата труда | 3 | 2,2 | |||
| 7 | Содержание выполняемой работы | 3 | 2,4 | |||
| 8 | Возможность самореализации | 3 | 2,4 | |||
| 9 | Карьерный рост | 3 | 1,4 | |||
| Факторный анализ | ||||||
| № п/п | Группа факторов | План | Факт | |||
| 1 | Психологические факторы | 9 | 6,8 | |||
| 2 | Материальные факторы | 9 | 6,8 | |||
| 3 | Факторы самореализации | 9 | 6,2 | |||
В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.
Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.
Формируем план корректирующих мер
Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.
Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.
В этом случае мы можем предложить следующие меры:
- информационная рассылка по почте;
- блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
- размещение информации о стратегии компании в газете;
- размещение информации о планах компании на информационных стендах;
- обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.
Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4-8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.
Информирование о достигнутых результатах
После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.
Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.
Желаю удачи в применении методики.
Анкета Оценка лояльности персонала Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики нашей компании. Ваше мнение будет обязательно учтено при повышении эффективности системы управления персоналом. Анкета является анонимной, предлагаются закрытые вопросы, в которых Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашей позиции. 1. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании? --- ¦ ¦ Да. --- --- ¦ ¦ Скорее да. --- --- ¦ ¦ Затрудняюсь ответить. --- --- ¦ ¦ Скорее нет. --- --- ¦ ¦ Нет. --- 2. Ранжируйте по степени значимости факторы, представленные ниже (по 7-балльной шкале): --- ¦ ¦ содержание работы; --- --- ¦ ¦ условия работы; --- --- ¦ ¦ перспектива построения карьеры; --- --- ¦ ¦ повышение профессионализма; --- --- ¦ ¦ заработная плата; --- --- ¦ ¦ отношения с руководством; --- --- ¦ ¦ атмосфера в команде. --- 3. Отметьте, пожалуйста, утверждение, которое соответствует Вашей позиции. --- ¦ ¦ Я удовлетворен(а) работой в компании и не хотел(а) бы менять --- место работы. --- ¦ ¦ Я удовлетворен(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить --- место работы по объективным обстоятельствам. --- ¦ ¦ Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел(а) бы --- менять место работы. --- ¦ ¦ Я не удовлетворен(а) работой в компании и хотел(а) бы сменить --- место работы. --- ¦ ¦ Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом. --- 4. Если у Вас есть желание высказаться, напишите, пожалуйста, Ваши пожелания по улучшению бизнеса нашей компании (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос). ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5. Если считаете нужным, напишите свои фамилию, имя и отчество (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос) ___________________________________ Спасибо за Ваши ответы!
Источник - "Кадровик.ру", 2010, № 9
Похожие документы
- Анкета организации к перечню документов, прилагаемых заемщиками к заявлению о проведении реструктуризации задолженности по государственным кредитам, полученным субъектами Российской Федерации и российскими организациями в результате отпуска драгоценных металлов из государственного фонда драгоценных металлов и драгоценных камней Российской Федерации
Регулярная оценка лояльности сотрудников позволит компании достичь успеха в бизнес-деятельности и укрепить положение бренда работодателя на рынке труда. Подробнее – в материале наших коллег из «Системы Кадры».
Чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала, необходимо знать основные атрибуты лояльности , уровни ее развития , а также внешние факторы , которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом. При этом вне зависимости от выбора метода оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников трудом необходимо от них получить ответы на вопросы:
- знают ли сотрудники параметры и условия определения их зарплаты, то есть известно ли им о том, какие их действия приведут к повышению, а какие – к уменьшению размера оплаты труда;
- соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен);
- не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ним и другими сотрудниками;
- знают ли сотрудники о своих шансах на карьерный рост;
- справедливы ли критерии оценки успешности работы персонала организации.
Измерение и оценивание - основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.
Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.
Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты - интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
|
Лояльность персонала, оценка лояльности персонала Оснащение Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист. Инструкция Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество! Карточки с суждениями
Обработка результатов При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Ответный лист Если испытуемый получил:
Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации. |
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
|
Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен
Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам):
Ключ Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то есть, вместо 7 ставим 1, вместо 6 - 2, 5 - 3 и т. д. Суммируем оценки по следующим номерам вопросов:
Нормативные значения для методики «Шкала организационной лояльности» |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании. |
Как проводится расчет индекса eNPS
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
- «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
- «Какова основная причина такой оценки?»
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
- Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
- Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.
Какую информацию дает индекс NPS
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.
Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.
Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.
Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.
Выводы
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
- Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
- Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
- Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
- Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.
Пример анкеты - Уровень лояльности
Анкета "Уровень лояльности"
1 - Абсолютно не согласен
2 - Умеренно не согласен
3 - В чем-то не согласен
4 - Затрудняюсь ответить
5 - Согласен до некоторой степени
6 - Согласен в целом
7 - Полностью согласен
|
Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала |
|||
|
Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании |
|||
|
Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании |
|||
|
Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании |
|||
|
Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки |
|||
|
Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации |
|||
|
С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу |
|||
|
Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше |
|||
|
Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации |
|||
|
Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения |
|||
|
Не имеет смысла надолго задерживаться в этой организации |
|||
|
Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к свом рабочим |
|||
|
Мне действительно небезразлична судьба компании |
|||
|
Для меня это самая лучшая организация, где я мог бы работать |
|||
|
Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны |
Интерпретация результатов
Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым в колонку ответ. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание «X». Его, кстати, не надо печатать на опросном листе - это примечание для вас. Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, надо изменить этот ответ на 7; 2 изменяется на 6; 3 - на 5; ответ 4 не изменяется. После осуществления этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации (табл. 1).
Среднее значение по тесту - 70.
Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и стремится не потерять работу, то его ответы могут быть неискренними. Это вполне понятно - «бумага все стерпит». Зачем нарываться на неприятности? И руководителю приятно, когда вокруг такие преданные и лояльные сотрудники.
Таблица 2. Интерпретация результатов
| № |
Набрано |
Количество |
Интерпретация |
|
Назвать Вас лояльным хотя бы в какой-то степени - значит пойти на обман. Как Вы и сами знаете, это не так. О том, что такое преданность и лояльность по отношению к компании, Вы, возможно, знаете по книгам. Понятия лояльности для вас не существует! |
|||
|
Вы бываете лояльным, особенно когда для этого есть веские причины. Не более того |
|||
|
В целом Вы лояльный сотрудник и Вас можно ставить в пример остальным |
|||
|
Вы лояльны к своей компании, Вас устраивает практически все, Вы готовы жертвовать собственными интересами ради успеха компании |
|||
|
Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник |
|||
|
Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете. Или думаете слишком хорошо. Мы Вам не поверили |